Навряд чи ви знайдете чарівні пігулки в цій книзі, тут скоріше грунт для менеджерських роздумів і натхнення на основі проведеного автором бізнес-дослідження американських компаній, що здійснили перехід до видатних результатів і показників в сучасній історії. Здавалося б - прості істини, які вживаються щодо управління компаніями, Коллінз намагається показати взаємозв'язок висновків дослідження з успішністю.

В результаті багаторічної дослідницької роботи компаній з хорошими і великими результатами, Коллінз описав певну модель, концепцію досягнення видатних результатів, яка представлена ​​в книзі і включає такі основні положення, ключові ідеї:

  • Ключова роль, відповідальність і значущість відводиться лідерам, керівникам, які прагнуть до видатних досягнень і успіхів компанії, а не до особистих інтересів і визнання. Вони скромні і коли компанія домагається результатів і успіху "дивляться у вікно", а коли стикається з проблемами і труднощами - "дивляться в дзеркало", приймаючи на себе всю відповідальність у складних ситуаціях. Як правило, це люди з середовища менеджерів компанії, а не популісти, запрошені з боку.
  • Твердий принцип "Спочатку ХТО, а потім ЩО" (до успіху наводять конкретні люди). Якщо сумніваєтеся в людині, продовжуйте шукати. Перетворення в компанії починаються з підбору потрібних команді відповідних людей, і тільки після цього визначається основний вектор розвитку і стратегія. Кращі люди повинні бути задіяні в найперспективніших напрямках і сферах, а не як часто буває, займатися вирішенням найскладніших і великих проблем. Визначальними властивостями "потрібних" людей є їх здатності, особистісні якості і характер, а не знання, досвід і освіту.
  • Здатність мужньо дивитися в обличчя суворої правди / фактам / дійсності, не втрачаючи при цьому віри в загальну перемогу, що сприяє прийняттю правильних рішень в складних ситуаціях.
  • Атмосфера, в якій колеги відкрито озвучують свою думку, створюється грунтуючись на наступних 4-рьох принципах:
    • керуємося питаннями, а не відповідями;
    • залучаємо колег в діалог і суперечку, а не в конфлікт;
    • обговорюємо помилки і шукаємо рішення, а не звинувачуємо;
    • перетворюємо просто інформацію в важко ігнорованих за допомогою методу червоних прапорців.
  • Коллінз підкреслює, що стимули можуть бути марною тратою часу і питання не стоїть, як мотивувати, якщо люди підібрані правильно, вони не потребують стимулювання, мотивації та підтримці "бойового духу". А прямий шлях до де-мотивації - зневага фактами.
  • Ясне розуміння того, в якій сфері компанія могла б бути кращою в світі, а якій ні, а не просто де хотілося б бути кращими. Для визначення вектора розвитку до великих результатів, необхідно відповісти на такі три важливих питання: Що саме вас найбільше хвилює і надихає? Чи є підстава вашої економічної моделі бізнесу і яка вона? В якому конкретному виді діяльності ви могли б стати кращими в світі?
  • Позитивна корпоративна культура, яка формується і спирається на усвідомлено дисциплінованих, зрілих людях з дисциплінованим мисленням і діями (не плутати з тиранією).
  • Неймовірно, але в плануванні, в першу чергу, визначається список того, що необхідно припинити робити, і він є більш важливим і пріоритетнішим того списку, що потрібно продовжувати робити.
  • Розуміння того, що використання технології (якщо узгоджується з концепцією бізнесу) як акселератор зростання і розвитку, а не його причини. Варто зазначити, що жодна з великих компаній не почала реформування з впровадження нової технології, а 80% керівників не вказали технології серед ключових факторів трансформації. Також, Коллінз відзначає так званий принцип "Повзти, йти, бігти", який може бути ефективним в період радикальних змін.
  • Довгострокові перетворення здійснюються спочатку нарощуванням потенціалу, за яким слід стрімке зростання (принцип Маховика). Розуміння того, що революційні перетворення - це природний поступальний процес, значні результати не робляться одразу і дуже швидко, вони безпосередньо залежать від процесу. Непослідовні компанії ризикують опинитися в порочному колі. При сприятливих умовах розвитку компанії проблеми ентузіазму, мотивації, підтримки, цілеспрямованості вирішуються самі без зайвих енерговитрат, підтримка з'являється завдяки результатам трансформації і прогресу, а зовсім не навпаки.

good to great

Важливим є той факт, що програми реформ і перетворень великих компаній не мали якогось конкретної назви, плану графіка, пафосного старту або чогось, що відзначало або анонсувало б зміни, що відбуваються в компанії, про це говорили конкретні досягнуті результати.

Усвідомлення того, чого не слід робити і що в нашому житті є марною тратою часу і енергії, допоможе набагато спростити і покращити наші результати. Резюмуючи огляд ключових ідей Джима Коллінза, рекомендуємо до прочитання його книги: "Good to great" і "Побудовані навічно: Успіх компаній, що володіють баченням"..