Вряд ли вы найдете волшебные таблетки в этой книге, здесь скорее почва для менеджерских размышлений и вдохновения на основе проведенного автором бизнесс-исследования американских компаний, осуществивших переход к выдающимся результатам и показателям в современной истории. Казалось бы - простые истины, применимые в отношении управления компаниями, Коллинз пытается показать взаимосвязь выводов исследования с успешностью.

В результате многолетней исследовательской работы компаний с хорошими и великими результатами, Коллинз описал определенную модель, концепцию достижения выдающихся результатов, которая представлена в книге и включает такие основные положения, ключевые идеи:

  • Ключевая роль, ответственность и значимость отводится лидерам, руководителям, стремящимся к выдающимся достижениям и успехам компании, а не к личным интересам и признанию. Они скромны и когда компания добивается результатов и успеха - “смотрят в окно”, а когда сталкивается с проблемами и трудностями - “смотрят в зеркало”? принимая на себя всю ответственность в сложных ситуациях. Как правило, это люди из среды менеджеров компании, а не популисты, приглашенные со стороны.
  • Твердый принцип “Сначала КТО, а затем ЧТО” (к успеху приводят конкретные люди). Если сомневаетесь в человеке, продолжайте искать. Преобразования в компании начинаются с подбора нужных команде подходящих людей, и только после этого определяется основной вектор развития и стратегия. Лучшие люди должны быть задействованы в самых перспективных направлениях и областях, а не как зачастую бывает, заниматься решением самых сложных и больших проблем. Определяющими свойствами “нужных” людей являются их способности, личностные качества и характер, а не знания, опыт и образование.
  • Способность мужественно смотреть в лицо суровой правде/фактам/действительности? не теряя при этом веры в общую победу, что способствует принятию правильных решений в сложных ситуациях.
  • Атмосфера в которой коллеги открыто озвучивают свое мнение, создается основываясь на следующих 4-рех принципах:
    • руководствуемся вопросами, а не ответами;
    • вовлекаем коллег в диалог и спор, а не в конфликт;
    • обсуждаем ошибки и ищем решения, а не обвиняем;
    • превращаем просто информацию в трудно игнорируемую с помощью метода красных флажков.
    Коллинз подчеркивает, что стимулы могут быть пустой тратой времени и вопрос не стоит, как мотивировать, если люди подобраны правильно, они не нуждаются в стимулировании, мотивации и поддержании “боевого духа”. А прямой путь к де-мотивации - пренебрежение фактами.
  • Ясное понимание того, в какой сфере компания могла бы быть лучшей в мире, в какой нет, а не в чем хотелось бы быть лучшими. Для определения вектора развития к великим результатам, необходимо ответить на такие три важных вопроса: Что именно вас больше всего волнует и вдохновляет? Есть ли основание вашей экономической модели бизнеса и какое оно? В каком конкретном виде деятельности вы могли бы стать лучшими в мире?
  • Позитивная корпоративная культура, которая формируется и опирается на осознанно дисциплинированных, зрелых людей с дисциплинированным мышлением и действиями (не путать с тиранией).
  • Невероятно, но в планировании, в первую очередь, определяется список того, что необходимо прекратить делать, и он является важнее и приоритетней списка того, что нужно продолжать делать.
  • Понимание того, что использование технологии (если согласуется с концепцией бизнеса) как акселератор роста и развития, а не его причину. Стоит отметить, что ни одна из великих компаний не начала реформирования с внедрения новой технологии, а 80% руководителей не указали технологии среди ключевых факторов трансформации. Также, Коллинз отмечает так называемый принцип “Ползти, идти, бежать”, который может быть эффективным в период радикальных перемен.
  • Долгосрочные преобразования осуществляются сначала наращиванием потенциала, за которым следует стремительный рост (принцип Маховика). Понимание того, что революционные преобразования - это естественный поступательный процесс, значительные результаты не делаются сразу и очень быстро, они напрямую зависят от процесса. Непоследовательные компании рискуют оказаться в порочном круге. При благоприятных условиях развития компании проблемы энтузиазма, мотивации, поддержки, целеустремленности разрешаются сами без лишних энергозатрат, поддержка появляется благодаря результатам трансформации и прогрессу, а совсем не наоборот.

good to great

Важным является тот факт, что программы реформ и преобразований великих компаний не имели какого-то конкретного названия, плана графика, пафосного старта или чего-то, что отмечало или анонсировало бы происходящие изменения в компании, об этом говорили конкретные достигнутые результаты.

Осознание того, что не следует делать и что в нашей жизни бесполезная трата времени и энергии поможет многое упростить и улучшить наши результаты. Резюмируя обзор ключевых идей Джима Коллинза, рекомендуем к прочтению его книги: “Good to great” и “Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением”.

18.12.2016